极速十一选五计划软件手机版: 如何與員工建立信賴關系?

發布時間 : 2019/01/14

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▲課程現場



學員:在2016年。我們在其他地方學過阿米巴,當時把阿米巴理解為承包制。


我公司有十幾家的連鎖門店,現在如果把分公司全部推行阿米巴,總公司的風險在哪里?


當時我是這樣子理解的,產品、還有人員的工資等等都是由總公司投資,以承包制的方式做阿米巴,店長不參與任何投資,是沒有任何風險的。


那么有可能存在這種情況:公司效益好,他可能干得很開心;效益不好,他可能拍拍屁股走人了。


▲中國【理念+算盤】自主經營開創者



田和喜:經營的不好,員工就走人。那么我反問一句,如果他投資了,經營的不好又會怎樣?

還是走人。


實際上,員工參與不參與投資,公司經營得不好,都留不住。在這里,我送給大家一個字——信。


做阿米巴經營首先是信,企業與員工其實是一種信賴關系。如果信賴關系建立了,所有的風險大家都會共擔。出沒出,本質上是一樣。


只是我們認為員工出了錢,你可以把它綁住。實際上,答案并非如此。


出了錢,經營不好,他要分家,照樣走人,而且走得更快,因為他虧不起。員工會這樣想:我拿錢可以干的其他活,反正不跟你玩了。


很多企業大股東跟小股東之間的分家也是如此,可能更惡劣。這個道理同樣適用于任何兩個人的合作,包括婚姻家庭。


當兩個人理念不能高度一致,什么風險都無法預估。說白了。什么是愛情,什么是婚姻?今天你跟他住一起,明天還得繼續,這就是婚姻。愛情是今天住一起了,明天可以各自分開,選擇自由。


所以,投資的或不投資,如果他是不得已留在你這里,心已經不在,何必強迫他。


再者,經營的不好,到底的原因是誰呢?難道就僅僅是他的原因嗎?其實不一定。所以這就叫承包思想。


這里“信”要建立一種信賴關系。


首先,作為企業的一把手,你必須相信自己,相信自己的品格,相信自己的能力和價值觀體系足以能夠影響到你的下屬。


我們不是用金錢來捆綁員工,而是用人格的魅力吸引員工。唯有如此,企業才能真正規避所謂的風險,并且不會產生大的風險。 這是第一點。


當每一個一把手做人堂堂正正,光明正大的去經營,沒有什么可怕。


我們很多人認為金山系統K3來了,很可怕,很多人也把錢往國外轉。從內心而言,如果錢來得非常正當的,還會這么在乎查賬嗎?


第二,要信任我們的員工。


第三,信任阿米巴模式,能讓我們的員工走向一條光明的大道。如果沒有這一點,把權力下放得越多,風險就越大。哪怕制度定得再嚴密,都是沒有用的。


美國的法治嚴密,一樣產生金融?;?,那是聰明人干出來的。也就是說,用制度、用權力去框定聰明人是框不住的。這就是所謂的上有政策,下有對策。


我認為,第一個風險不在于員工,而在經營者本身。經營者的發心到底是怎么想的?這是排在第一位的。當我們用誠心對待別人,別人就會誠心對待我們。


也許有很少一部分員工會對我們造成傷害,這只是我們的修煉到還沒有到家,我們還得把肚量撐的像大海一樣。


通過不斷接觸障礙,讓我們得以在成佛的過程當中進一步提升自己,僅此而已。所以這個觀點尤為重要。


第二個風險,就是關于權利設置的風險。在阿米巴經營中,稱之為量化賦權。量化賦權表明了店長該對哪一部分的數字負責任,這個是要有清晰規定的。


經營會計報表當中的數據,銷售額、變動費、邊界利潤、固定費、利潤,作為一個店長,把權力賦予多少給他,這些科目要勾出來的,要逐步下放。


先放哪一部分,再放哪一部分,最后通過一段時間,店長確實幾乎跟你是一條心。也就是說,店長對店鋪里面的哪些內容負責任,全部打勾,表示這個權利可以給他了。


注意,用人的權利、固定費權力,在剛開始的時候不能給,需要分步進行,逐步降低你的風險。邊界利潤以上的費用直接可以全部給到位。


每個企業都要根據不同層級的人,明確下放相應的權利。比如并不是所有的廣告費都可下放,戰略性的廣告費投入權利不能給。


另外,降低你的風險,往往需要設置五個部門對數據管理:第一,業務部門;第二,財務部;第三,經營管理部;第四,統計監察部;第五,審計部。


那么通過這五個部門,可以把數據管得滴水不漏,基本上也可以控制風險。


業務部是對所有的數據原始數據進行填制,財務部和經營管理部是對原始的數據進行再處理,統計監察部是對過程進行評判,審計部是對結果要進行評判。功能非常清晰。


關于風險問題,推行阿米巴,千萬不要搞成承包,否則所有的權利員工都有,那就害死人了。


那么在負利潤的情況下,該如何分配呢?


首先,大家糾正一個誤解:阿米巴經營不是以利潤作為分配的。阿米巴經營如果是一個獨立事業部的利潤,是可以每年按百分比來分配的,但內部交易的利潤是虛擬的,不能用它來直接分配。


第二,阿米巴不是用利潤來看問題的,我們只是生成這個報表,衡量你的貢獻在哪里。如果阿米巴的利潤是負值,并不是就證明你干得不好。


去年阿米巴虧了300萬,今年通過努力,虧了100萬,那么少虧的200萬,我還要給他作獎勵。至于說獎勵多少,要根據計劃而來。這里每個企業都沒有標準。


阿米巴經營是看進步性和努力在哪里。


努力在哪里?它不是結果主義,結果主義就是現在的KPI,我們要由果追因。如果阿米巴賺了錢,那是不是一定等于阿米巴經營好了?不是。


舉個非常簡單的例子,企業要賣毛利比較高的新產品,占60%,舊產品占40%,如果利潤一樣,占比結果顛倒,那么員工是干得好還是干的壞?


答案很顯然。員工沒有遵循你的方向和方針,在北京走I1000公里和在海南島走一千公里,雖然數字上都是一千,但是數字背后的靈魂不對。


所以阿米巴經營不是簡單看利潤。


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