极速十一选五龙虎技巧: 精益生產與阿米巴經營有何區別?能否同時推進?

發布時間 : 2019/05/10

极速十一选五在线预测 www.zbifbg.com.cn 面向工業4.0和智能制造,華為要以精益生產為基礎,從系統工程角度出發,從未來的商業模式規劃和設計供應模式、制造模式和生產方式。

 

此次華為工業4.0生產體系,由任正非親自策劃。于是精益生產再次被推上了風口——


企業到底有沒有必要推行精益生產?

它又與阿米巴有什么區別?

···

 

今天,我們就來聊聊這些話題。


作者:道成咨詢高級經營顧問  王宏利



1

精益生產的由來



精益生產是豐田生產方式在制造業現場體現的一種表象結果,它是由美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者,花費5年時間,以汽車工業這一開創大批量生產方式和精益生產方式JIT的典型工業為例,經理論化后總結而提出英文概念(Lean  Production,簡稱LP,即-精益)。

 

實際上它是西方國家學術派、研究派的一種產物。

 

在日本本土以及豐田內部,實際上是沒有精益生產的說法,日本人為了本國利益考慮,也不被允許提精益生產這些字眼,它們最早提到的更多是5S、改善、TQM、PDCA等這些新概念、專業術語。

 

在中國,真正做過精益生產的企業,也是在西方學術派、研究派的這種指引下才了解,甚至去推進精益生產。


精益生產是以豐田為代表的大企業的一種產物,比如中國的華為、美的、德國保時捷、美國波音、亞馬遜等大公司。

它是在大企業的背景下才談精益,所以大家談論更多的是降低成本,而不是實現銷售額最大化,費用最小化,導致很多企業誤認為只有大企業才能做精益,實際上也并非如此。

目前國內推行精益生產的企業主要分為以下這幾類:


一是極少數企業是真正向日本學習,比如國內一些最早跟日本合資的企業,像一汽、日產,還有一些像華為、海爾、美的等優秀企業。


二是最早向美國學習,比如學習美國人最早提出的工業工程(IE)。實際上,豐田當年最早也是向美國學習,后來結合本土實際情況,內化為自己的,做得比美國還好,然后把它發揚光大,最典型的代表耳熟能詳PDCA循環。


三是向韓國學習。韓國企業以推行TPM為主,比如韓國三星,早期在國內建了很多廠,也收購了一些企業,三星內部成立了專門的TPM推進委員會,在企業內部培養了大量的人才,這些人才出來后在國內眾多的企業推行TPM,企業也能夠取得一定的效果。


所以,大家都是在互相學習,相互借鑒。最重要是轉化為自己企業真正需要的經營管理模式。


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2

精益生產與阿米巴有什么區別?



其一,原則不同。


精益生產思想理念中有一項指導原則:售價-成本=利潤。


阿米巴經營思相理念中有一項指導原則是銷售額最大化,費用最小化,利潤最大化。


兩者看上去有共同之處,但實際上截然不同。


有什么不同呢?


根據售價-成本=利潤這一指導原則,企業要提高利潤,售價不能隨意提升,由市場決定,所以唯一的辦法就是降低成本,減少企業內部一切不增值的浪費,不斷的圍繞著企業內的浪費展開一系列的改善活動。


而根據阿米巴指導原則,既可以通過市場策略提高銷售額,又要去實現費用最小化,真正為實現企業的利潤最大化。

 

其二,理論根基不一樣,目的是相同的。


精益生產基于豐田生產方式,阿米巴經營基于京瓷成功,它們屬于日本不同財團下的企業,真正把企業做大后,把自己企業經營管理的模式總結為一套理論體系。


但實際上,豐田內部一定也是有自己的一套理論體系的,只是出于對自己對日本本土的?;で疤嵯虜換峁加謔?,所以外面大家學習到的只是一種形,而學不到真正“神”的地方,只是靠更多的企業實踐中去體悟,最后以美國為代表的西方國家將它總結稱之為精益生產,僅此而已。


深度:豐田式生產方式(TPS)

讀懂【理念+算盤】,才能學到豐田精髓。

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其三,??榛裳胂低郴裳那?。


不管什么樣的企業,都有利潤提升的空間,都有較大發展的空間,都有成本改善的空間。甚至對于很多企業而言,成本做得好,管理基礎做得好,銷售額也有可能會做大。


前面已經提過了,精益生產圍繞著利潤最大,各種的成本最低,這些都是基于大企業里面的浪費較大,成本改善的空間巨大,所以更多是從成本改善的角度出發。


但對于其他中小型的發展型企業,成本改善不一定是最緊急重要的,反而是阿米巴經營始終提倡的——在怎么花錢來帶來更大的銷售額的同時,減少企業的浪費,從而培養企業經營性的人才,實現企業持續發展。


在這個過程中,會涉及到企業戰略、策略層面,比如到底需要采取什么樣的市場策略、配套什么樣的組織、如何賦能、賦權、賦利等。


所以阿米巴是一項系統工程,絕不是在一個點或線上就能解決的。


目前,在國內做精益生產的企業,沒有上升到更高的企業經營真正關心的利潤層面、培養經營性人才方面以及整個系統經營的高度,更多的只是做一些??榛钅康淖裳?。


比方,我們推精益生產常接觸最基礎的一些概念——


5S(現場管理)——把現場的環境提升,圍繞著現場的效率提升、管理指標改善;

TPM(全員生產保全)——怎么把設備保養好,怎么提升設備的效率、提升產品品質;

TQM(全面質量管理)——如何提升質量?全員參與,品質如何做得更好;


當然還有一些圍繞著成本管理、成本改善、效率提升、庫存降低、物流改善等。


以??榛墓芾磣裳康睦刺岣咂笠檔睦?,往往會陷入一個歧途——就是田和喜老師經常講的,某一??樽齙暮?,利潤就一定好嗎?


不一定。


像我們剛剛調研的一家企業,現場各方面的管理指標做得很好,企業的中高管卻反?。篕PI績效考核的指標基本上都能達成,員工也都能拿到相應的激勵獎金,但企業卻一直虧損。


這個時候,我們可能就要去分析利潤到底損失在哪里?是銷售額沒做起來?還是由于過度的管理,導致管理成本居高不下?


在這種情況下,精益生產和阿米巴的區別就非常大了。


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【理念+算盤】阿米巴是系統推進,通過系統的量化數據來反映企業真正經營的問題,然后找到經營的瓶頸進行不斷的圍繞著企業的利潤提升進行全員經營改善。


另一個方面是把做得好的環節擴大。例如一個企業的營銷、物流等環節做得好,阿米巴的思想是把它擴大,自主經營,對外經營,實現組織的裂變,培養更多人的經營意識,從而最終讓每個人都能做”老板”站在老板的立場進行決策,行動,全員經營,滿足每一個中國人做老板的欲望。


遺憾的是,國內精益生產很難上升到系統層面、經營的高度,更多的是通過一些價值鏈層面去改善瓶頸,從而去提升利潤。


所謂的價值鏈層面,就是企業有很多種流程,我們要去看哪些環節產生浪費,我可能會不斷改善,想一切辦法去除他;哪些流程產生的價值低,應該怎么樣提升;哪些流程是瓶頸,怎么改善。


通過這樣循序漸進的改善,能堅持也會有效果,然而耗費時間太過漫長。


這樣來看,由于精益生產缺乏類似于阿米巴的經營會計可量化數據、能與企業利潤直接關聯的、指導工具,很難直接上升到企業經營真正關心的利潤層面。


更何況,就目前國內而言,真正豐田的精益也不是我們心中能夠理解與認知的那樣,絕不是簡單的降成本升利潤。


真正在豐田,在日本,不追求TPM、阿米巴經營、精益生產等各種管理名詞,而一味的只追求圍繞著如何提升企業的利潤、培養人才,怎么樣才能讓企業發展得更好。


用他們的一句話總結就是——只做正確的事。每一個人都是圍繞著企業的事,正確地去做。


相比而言,中國人更喜歡概念性的東西。只要看到一個新的概念,馬上就去學,把很多本質上的、原理上的東西忘掉。 


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3

推行精益生產,能同時推阿米巴嗎



答案是肯定的。道成咨詢中型以上規模的制造業企業客戶,都是在推行精益的生產的同時,導入【理念+算盤】。


這里以我輔導過的一家企業——紅壹佰照明這家企業為例。(點擊了解:揚帆恰遇東風來|LED大功率照明領跑者紅壹佰牽手道成咨詢導入阿米巴項目


紅壹佰是一家有著24年歷史的優秀企業,他們在推行阿米巴的過程中,有一個車間主任問我:


紅壹佰推行精益很多年,做了很多改善和大量的成本降低,那么,所有精益生產的改善成本降低,怎么樣可以在部門的經營利潤、企業的貢獻利潤里體現出來呢?


這時候,我們就需要通過經營會計和業績分析,將經營管理的一些問題真正暴露出來:


比如分析變動費時,我們不是單純看變動費用日是否上升或下降,而是從經營高度真正關心變動費費率(變動費用對比拿回銷售額的比)是否上升?


如果上升,是哪個環節、哪個產品上升?為什么會上升?又將如何通過精益生產的工具/手法進行改善,這才真正做到了通過阿米巴經營真正找到方向,戰略層面找到企業經營管理上的問題,通過精益工具、方法、在站術的層面兩者接合去推進,效果事半功倍?


企業有各種變動費率,我們都可以通過這樣的邏輯思路,來進行詳細而深入的阿米巴系統分析,然后通過精益生產工具、方法去落地實施,將兩者更好的結合起來。


阿米巴是站在戰略的高度,通過數據分析,真正找到企業經營的問題并及時調整戰略策略,真正找準、找對客戶以及客戶的需求,對癥下藥。


通過半年多推行,紅壹佰的高中層有很大的感觸,明白企業經營應該更多圍繞著企業經營的利潤,圍繞著培養經營性人才,不斷做大銷售額,減少各種一切沒有產生價值的費用。


因為就算企業的管理成本降得再低,但如果沒有圍繞著企業的利潤這個層面去展開經營,就無法真正地體現出產品、服務的競爭力,結果也會損失或稀釋企業的利潤。


用田老師經常講的一句話——一切不是圍繞著企業的利潤提升的管理都是在耍流氓。


需要注意的是,推行阿米巴的貿易型企業,不一定能夠立即去做精益。


因為這類型的企業大都沒有真正的制造生產的環節,物資都是通過外部的采購、供應商來供應,所以貿易型企業的固定資產成本相對低一些,可能只是需要一些人來做貿易,比如說我們道成忠實的客戶睿量科技。


貿易型企業更多的是人工成本。


對于那些基礎管理和技術水平還很差的企業,在推行阿米巴的過程中,可以介入精益生產,從而提升阿米巴的效果。江蘇的同大機械也是這樣做的。


所以,精益生產和阿米巴是相互結合,取長補短的關系,此外,兩者相比,以阿米巴為這種指引,引導。


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4

你抓住了企業利潤的核心了嗎?



最后本人在道成學習、工作也談談自己發自內心的兩點感悟。


1.

過去在推行精益的時候,我們也在談企業組織的變革,要形成倒三角的組織,真正地服務于創造價值的最小單元的一線班組團隊。


但怎么樣才能讓我們二線、三線真正意義上自動自發地為一線服務呢?


過去我們更多的只是通過一些口頭的宣傳或言傳身教的方式,或者壓迫式、強制性地逼迫他們去現場去服務,去貫穿我們說的倒三角服務性措施。


一旦老師不在,這些人就不一定執行了。沒有人愿意主動去貫徹執行,跟自己的利益沒有關系,大家都是在為領導、為上司服務。


我從事精益生產10多年,一直沒有找到答案,或者說沒有真正能體悟出來,直到來到了道成,直到用【理念+算盤】自主經營這一套體系為企業做咨詢服務時,我才真正明白、感受到倒三角服務型組織是如何真正意義上自主、自發貫徹執行為一線服務的。


江蘇紅壹佰照明做咨詢項目,在輔導他們做內部交易費用分攤環節時,很清晰地知道,所有輔助部門都是為創造利潤的單元服務的。


為什么呢?


因為輔助部門所有的工資都是由我最小創造利潤單元發放的,既然是我給你發工資,那么你就必須為我做事,為我服務,都要匯報出來。否則,我無法為你分攤費用。


經營會計、內部交易、業績分析等,讓企業一切經營都有了可量化的數據。


從此再也沒有了傳統壓迫式的、控制式的檢查,沒有二郎棍來敲打,也沒有逼迫,全員自動自發。自然而然的,輔助部門人員的心態或姿態就有了質的轉變。


這是我感悟最大的。



2.

很多企業都在做各種的提案改善、各種的合理化建議等,但它們最終真的能體現到企業經營的利潤和培養經營性人才上嗎?


答案是不一定。


有很多公司看人家做出效果了,也跟風做,然而一年收不上來幾份,收上來的多也不一定去執行,執行的好企業也不一定真正得到了更大的發展。


這一切的根源到底在哪里?


做咨詢這么多年,我也一直在尋求這個答案。


過去在幫企業推行精益生產時,也為企業列出過大量的改善,通過一些分析,將它們按緊急性、重要性進行排序,雖然也有一些量化的指標數據,但仍不足以指引企業的發展戰略,對于企業策略方面的指導作用也是十分有限。


更有甚者,一些提案改善連管理性的數據指標都沒有,更多的只是停留在感性層面的改善。


通過在道成做阿米巴咨詢項目后,我才真正了解到,通過【理念+算盤】阿米巴經營這一套系統模式,可以把企業眾多方面的改善,都能通過數據量化反映出來,包括涉及到文化理念方面的改善,通過人·月勞動生產力指標,就能判斷出企業的文化理念方面到底是否貫徹得好。


更重要的是,根據經營會計的數據分析,應該按照它對企業利潤或經營能力的影響度和重要度排序,這樣才能實現田和喜老師經常講的"六自"模式:自組織、自驅動、自約束、自激勵、自經營、自進化的現代經營模式。



唯有這樣,企業才能在真正意義上的抓住了重點,抓住了核心。


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